Jeder hat in den letzten Wochen sowohl privat als auch beruflich auf die COVID-19-Krise reagiert. Jetzt, wo die Zahl der Neuinfektionen langsam zurückgeht und die Staaten wieder öffnen, beginnen die Menschen jedoch, über die Erholung nachzudenken. Und jeder, der über eine Erholung nachdenkt, möchte sich wahrscheinlich so schnell wie möglich erholen: geistig, körperlich, emotional, finanziell usw. Auch die Unternehmen wollen sich schneller erholen: ihre Mitarbeiter, Kunden, Finanzen und ihr Wachstum. Obwohl sich die tatsächlichen wirtschaftlichen Auswirkungen auf die Unternehmen nicht vorhersagen lassen, deuten Untersuchungen darauf hin, dass wir unsere Organisationen so positionieren können, dass sie sich schneller erholen. Doch bevor die Krise vorbei ist, müssen wir handeln.
In einer Studie der Harvard Business Review (HBR) mit 4.900 Unternehmen in mehreren Rezessionen (wirtschaftlichen Schocks wie dieser Krise) stellten die Autoren fest, dass die optimale Strategie eine Kombination aus ausgewogenen Kürzungen (Defensive spielen) und selektiven Investitionen (Offensive spielen) ist, bevor der Schock oder die Krise vorüber ist. Dieser Ansatz führt zu einer um 76 %[1] höheren Chance, der Konkurrenz in besseren Zeiten einen Schritt voraus zu sein, als nur Kostensenkungen. Leider konzentrieren sich die meisten Unternehmen nur während der Krise auf Kostensenkungen und unternehmen offensive Schritte zu spät, nachdem die Krise vorbei ist.
Welche Investitionen sollten Sie also in Betracht ziehen, bevor die Krise vorbei ist? Um Best Practices für Gesundheitsorganisationen aufzudecken, habe ich mit vielen Finanzexperten im Gesundheitswesen darüber gesprochen, wie sie ihre Organisationen auf eine schnellere Erholung vorbereiten. Jane Bray Sidler, Chief Financial Officer bei Accelerated Claims, und Dr. Virginia Jones, COO bei Village Family Dental, lieferten einige besonders aufschlussreiche Beispiele, die ich hier mit Ihnen teilen möchte.
Lassen Sie uns die vier proaktiven Schritte durchgehen, die Gesundheitsorganisationen vor dem Ende der Krise unternehmen können, um eine schnellere Erholung zu gewährleisten:
Konzentrieren Sie sich auf die Fernarbeit
Als die Nachricht von COVID-19 zu einem klaren Risiko für ACI wurde, zögerte Jane nicht, ihre Mitarbeiter aus dem Büro zu holen und sie sicher von zu Hause aus arbeiten zu lassen. „Dazu waren konzertierte Anstrengungen nötig, um zusätzliche Ausrüstung zu beschaffen und unser gesamtes IT-Personal einzubinden, damit jeder Mitarbeiter alles hat, was er braucht, um zu Hause erfolgreich zu sein. Da wir dies in weniger als einer Woche umsetzen konnten, gab es keine Ausfallzeiten bei der Bearbeitung unserer Ansprüche für unsere Kunden, was nicht nur den finanziellen Erfolg von ACI sichert, sondern unseren Kunden auch hilft, in solch einer turbulenten Zeit weiterhin eine Einnahmequelle zu haben.“
Jane konnte durch die Umstellung eine Produktivitätssteigerung von 15 % verzeichnen und plant, die Telearbeit auszuweiten, um sich schneller zu erholen. „Dies hat unseren Aktionären bewiesen, dass Telearbeit tatsächlich machbar, profitabel und vorteilhaft ist. Dadurch können wir einige Büroflächen einsparen und haben bei zukünftigen Neueinstellungen mehr Flexibilität in einer Telearbeitsumgebung.“
Jones fügte hinzu, dass die Verfügbarkeit von Cloud-Anwendungen, insbesondere für die Buchhaltung, in diesen beispiellosen Zeiten ein „Lebensretter“ gewesen sei, da sie es ihrem kleinen Buchhaltungspersonal ermögliche, die Finanzgeschäfte bequem von zu Hause aus am Laufen zu halten.
Verbessern Sie die Sichtbarkeit, um schneller zu erkennen und zu reagieren
Das Verständnis der klinischen, finanziellen und betrieblichen Kennzahlen Ihres Unternehmens ist entscheidend, um aus der Pandemie wachstumsorientiert hervorzugehen. In einem McKinsey-Artikel über Rezessionen heißt es: „Vergessen Sie eine gute Krise nicht … nutzen Sie die Gelegenheit.“ Am wichtigsten ist, dass Sie jetzt das Ende der Rezession planen. Die Bain & Company-Autoren Tom Holland und Jeff Katzin schreiben in „Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead“: „Stellen Sie sich eine Rezession als eine scharfe Kurve auf einer Autorennstrecke vor – der beste Ort, um die Konkurrenz zu überholen, aber es erfordert mehr Geschick als gerade Strecken . Die besten Fahrer treten kurz vor der Kurve auf die Bremse (sie streichen überflüssige Kosten), biegen scharf in Richtung des Scheitelpunkts der Kurve ab (identifizieren die kurze Liste von Projekten, die das nächste Geschäftsmodell bilden werden) und beschleunigen wieder stark aus der Kurve heraus ( geben Geld aus und stellen ein, bevor sich die Märkte erholt haben ).“ Für eine schnellere Erholung ist es also entscheidend, schneller erkennen und reagieren zu können, statt unvorbereitet erwischt zu werden.
Jones merkte an, dass es für sie von Vorteil ist, alles, was sie braucht, auf ihrem benutzerdefinierten COO-Dashboard zu haben und sich alles genauer ansehen zu können, was sie braucht. Dazu gehören alle möglichen kritischen Leistungsindikatoren, vom EBITDA der Dentalgruppe, dem Kassenbestand, der Kapitalflussrechnung, den Einnahmen pro Monat, der Produktion pro Monat, dem täglichen Nettoeinkommen und dem wöchentlichen Kreditorenbuchhaltungskonto bis hin zu Betriebsdaten wie der Anzahl der Fälle pro Monat, äquivalenten OP-Tagen, Kosten pro Fall, Umsatz pro Fall und Leistung im Vergleich zum Budget. Und da es keine lästige Pflicht mehr ist, konsolidierte Finanzberichte herauszugeben, steckt Jones ihre Energie nun in die Beantwortung von Fragen wie: „Was sagt mir das? Wer hat was verdient? Woher weiß ich, welche Anbieter und Anbietertypen am rentabelsten sind? Welche Praxisbereiche verursachen die höchsten Kosten?“
„Unsere Finanzberichte nach Standorten sind genau und real, was für uns enorm wichtig ist“, so Jones. „Wir können feststellen, welche Praxen oder Servicebereiche Geld einbringen und welche nicht, und dann schnell die Ursache dafür ermitteln und feststellen, wo wir stehen. Als wir uns beispielsweise entschieden, neue Geschäftsbereiche wie Frenektomien und Schlafapnoe-Dienste anzubieten, konnten wir die Rentabilität jedes einzelnen bewerten und feststellen, ob es eine gute oder eine schlechte Idee war .“ An einen anderen Fall, erinnert sie sich: „Wir hatten einen Spezialisten, der sehr viel Geld einbrachte. Als wir jedoch alle mit ihm verbundenen Kosten betrachteten – einschließlich seiner Gebühren, der Anzahl der benötigten Assistenten und der Tatsache, dass seine Geräte und Verbrauchsmaterialien teurer waren – stellten wir fest, dass er unser Anbieter mit dem geringsten Gewinn war. Also suchten wir nach Möglichkeiten, die Situation zu verbessern.“
Bei ACI entwickelte Jane einen neuen täglichen Produktivitätsbericht, der Managern dabei hilft, den Fortschritt ihrer Teams zu verfolgen und bei Bedarf Coaching-Möglichkeiten bereitzustellen. Mithilfe von Dashboards und der wöchentlichen Verfolgung von Durchsatz und Umsatz pro Vollzeitäquivalent konnte sie die zukünftige Rentabilität und die möglichen negativen Auswirkungen von COVID-19 auf unser Geschäft genau überwachen.
„Durch diese Krise hat sich unsere Chance, eine stärkere Kraft auf dem Markt zu werden, nur noch verstärkt. Obwohl es unvermeidlich war, dass das eingehende Geschäft durch diese Situation gestört würde, hat uns diese erzwungene Anpassungsphase ungewollt dazu gebracht, kreativ zu sein und diese Zeit zu unserem Vorteil zu nutzen . Wir haben diese Gelegenheit genutzt, um uns wirklich die Zeit zu nehmen, unsere bestehenden Prozesse zu bewerten und nach bestimmten Bereichen zu suchen, die verbessert werden müssen. Wir haben bereits viele Möglichkeiten gefunden, einige Team-Workflows neu zu strukturieren oder die Implementierung neuer Technologien zu nutzen.“
Neue Möglichkeiten finden
In „Seize Advantage in a Downturn“ schreiben David Rhodes und Daniel Stelter: „Untätigkeit ist die riskanteste Reaktion auf die Ungewissheiten einer Wirtschaftskrise. Doch überstürztes oder unkoordiniertes Handeln kann fast genauso schädlich sein. Steigende Angst (wie viel schlimmer wird die Lage wahrscheinlich noch werden? Wie lange wird das dauern?) und der wachsende Druck, etwas zu tun, führen oft zu einer Vielzahl unkoordinierter Schritte, die auf das falsche Problem abzielen oder am richtigen vorbeischießen. Eine unorganisierte Reaktion kann in einer Organisation auch Panik erzeugen. Und das lenkt die Menschen davon ab, etwas von entscheidender Bedeutung zu sehen: die verborgenen, aber bedeutenden Chancen, die sich zwischen den schlechten Wirtschaftsnachrichten verbergen. Um Alexander Graham Bell zu paraphrasieren: Wenn sich eine Tür schließt, öffnet sich eine andere. Wie wir mehrere Wochen nach Beginn der Pandemie gesehen haben, haben viele Organisationen im Gesundheitswesen neue Wege gefunden, zu operieren, sich weiterzuentwickeln und ihr Geschäft auszubauen.
„Ich denke, das aktuelle Umfeld könnte Möglichkeiten zur Konsolidierung und Skaleneffektivität in der Dentalbranche schaffen . Es gibt Praxen, die schon vor dem Ausbruch von COVID-19 eine Leistungs- und Rentabilitätsperspektive hatten, und da wir über detaillierte Informationen zu den wichtigsten Leistungsindikatoren jeder Praxis verfügten, konnten wir schnell reagieren. Aus diesem Grund könnten wir in der Lage sein, einige bestehende Praxen für unser Portfolio zu übernehmen , was schon immer unser Wachstumsmodell war“, sagte Jones.
„Letztendlich verstehen wir, dass unsere Partner mit unvorstellbaren Dilemmas zu kämpfen haben, da COVID-19 ihre Geschäfte weiterhin unterbricht. Wir haben diese Gelegenheit jedoch genutzt, um uns eingehend mit den Bedürfnissen unserer aktuellen Kunden zu befassen. Wir haben die Möglichkeit gesehen, unseren Arbeitsbereich zu erweitern, um Veteranenangelegenheiten in Verbindung mit unserem komplexen Schadensmodell abzudecken . Wir sind uns bewusst, dass unsere aktuellen Kunden diese schwierigen Schadensfälle gerne an Anbieter delegieren möchten, um die Belastung der Mitarbeiter zu verringern“, bot Jane an.
Weitere Möglichkeiten, wie Gesundheitsorganisationen ihr Geschäft als Reaktion auf die „neue Normalität“ weiterentwickeln und ausbauen können:
- Online-Besuche – viele unserer Kunden im Gesundheitswesen bieten bereits Telemedizin-Besuche an und nutzen das COVID-19-Telegesundheitsprogramm , das 200 Millionen US-Dollar an Fördermitteln bereitstellt, um Gesundheitsdienstleistern dabei zu helfen, Patienten zu Hause oder an mobilen Standorten vernetzte Pflegedienste anzubieten. Wenn Sie Online-Besuche in letzter Zeit nicht hinzugefügt haben, sollten Sie dies jetzt in Erwägung ziehen. Wenn Sie sie hinzugefügt haben, sollten Sie erwägen, sie weit über das Ende der Krise hinaus auszuweiten (und zu verfeinern). Online-Besuche könnten ein Service mit höherem Volumen und höherer Marge für langfristige Rentabilität und Patientenzufriedenheit sein.
- Kosmetik – Da viele Gesundheitsorganisationen mit niedrigen Margen bei den Erstattungen für ihre Kernleistungen zu kämpfen hatten, begannen sie vor der Krise, hochmargige Wahl- und Kosmetikleistungen hinzuzufügen. Wenn die Wirtschaft wieder anläuft und persönliche Besuche wieder aufgenommen werden, sollte sich dieser Bereich aufgrund der aufgestauten Nachfrage schnell erholen. Wenn Sie keine Kosmetikleistungen anbieten, sollten Sie diese, falls angemessen, jetzt hinzufügen. Wenn Sie bereits Kosmetikleistungen anbieten, sollten Sie diese jetzt erweitern. Medical Economics schrieb im Februar, kurz bevor die COVID-19-Pandemie bekannt wurde: „Die ästhetische Medizin ist eine wachsende Kraft in allen medizinischen Fachgebieten, da sie die Patientennachfrage mit der Möglichkeit verbindet, eine neue Einnahmequelle zu erschließen, die dazu beitragen könnte, sinkende Erstattungen in anderen Bereichen einer Praxis auszugleichen. Zu den beliebten kosmetischen Optionen, die Ärzte verschiedener Fachrichtungen jetzt anbieten, gehören: Neurotoxine, Hautfüller, Laser-Fotoverjüngung, Laser-Haarentfernung, Mikrodermabrasion und chemische Peelings.“
- Neue Zahlungsmodelle – Direkte Verträge mit dem Patienten oder Arbeitgeber und keine Versicherungen können eine neue Möglichkeit zur Umsatzgenerierung sein. Darüber hinaus beginnen Gesundheitsorganisationen, sich ein Beispiel an der Softwarebranche zu nehmen und erheben eine monatliche Abonnementgebühr (d. h. ein Pro-Kopf-Modell) anstelle der üblichen leistungsbezogenen Gebühr. Aufgrund von Praxisschließungen oder Patientenrückgängen verzeichneten viele Gesundheitsorganisationen während der Krise bei einem leistungsbezogenen Modell starke Umsatzeinbußen. Bei einem Pro-Kopf-Modell wären die Einnahmen viel stabiler gewesen. Einer unserer Kunden, Vera Whole Health, nutzt zwei dieser Zahlungsansätze: Er arbeitet direkt mit Arbeitgebern zusammen und erhebt eine wiederkehrende Gebühr pro Mitglied und Monat.
Je schneller Sie handeln, desto schneller können Sie mit dem Erzielen von Einnahmen beginnen. Bedenken Sie, dass für einige dieser Möglichkeiten zusätzliches oder qualifiziertes/erfahrenes Personal eingestellt werden muss. Sie werden Zeit brauchen, um Mitarbeiter zu rekrutieren, einzustellen und Ihre Einrichtungen auszubauen, bevor Sie beginnen können.
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Bleiben Sie positiv
„In dunklen Zeiten sind wir sehr glücklich, in unserer aktuellen Position zu sein und dennoch etwas Gutes finden zu können. Die katastrophalen Auswirkungen dieser Pandemie auf Unternehmen zu erleben , motiviert uns noch mehr, unsere Betriebsabläufe und unsere Unternehmenskultur zu stärken , und gibt uns allen Grund, dankbar zu sein. Als Unternehmen haben wir großes Vertrauen in unsere Organisation, dass sie nicht nur überlebt, sondern auch erfolgreich sein wird. Wir haben erkannt, dass die Beibehaltung dieser Einstellung während dieser Ereignisse entscheidend für unseren anhaltenden Erfolg ist“, so Jane.
Napoleon Hill geht in einem Auszug aus seinem Buch „Harnessing the Power of Positive Thinking to Grow Your Business“ darauf ein.
„Erfolg beruht darauf, Chancen zu erkennen und zu nutzen, wenn sie sich bieten – und das erfordert oft die innere Stärke, ein Risiko einzugehen und durch schwierige Gewässer zu navigieren. Je mehr Sie Positivität ausstrahlen, desto größer sind Ihre Chancen, dauerhaften Erfolg und Glück zu finden . Sie müssen sich darauf konzentrieren, in Ihrem gegenwärtigen Moment eine positive Einstellung zu haben. Sie können dies durch die Praxis der Achtsamkeit erreichen, bei der Sie sich Ihrer Gedanken und Gefühle im gegenwärtigen Moment bewusst sind.“
Welche geschäftlichen Vorteile hat es also, positiv zu bleiben? Dieser Artikel im Entrepreneur Magazine bringt sie gut auf den Punkt:
- Ein positives Arbeitsumfeld ist produktiver und effizienter
- Mitarbeiter haben die richtige Einstellung
- Glück ist direkt proportional zur Kreativität
- Mitarbeiter glauben an Risikobereitschaft
- Positive Mitarbeiter sind überzeugte Anhänger der Teamarbeit
- Ein Multiplikationseffekt des Glücks
- Erfolgreiche Mitarbeiter führen zum Unternehmenserfolg
Eine positive Unternehmenskultur führt zu einer stärkeren Moral und zufriedeneren Mitarbeitern, was die Produktivität um 20 % steigern und ihnen helfen kann, die Krise jetzt besser zu überstehen und während der Erholung kreativ zu reagieren.
Abschluss
Tom Holland und Jeff Katzin schrieben:
„Gut vorbereitete Unternehmen sind während und nach vergangenen Rezessionen als Gewinner hervorgegangen. Sie haben gleichzeitig eine starke Verteidigung und Offensive geschafft, die Kosten im Zaum gehalten und gleichzeitig in Wachstum investiert. Die Gewinner wuchsen während des Abschwungs mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 17 %, während die Verlierer 0 % erreichten. Darüber hinaus sicherten sich die Gewinner ihre Gewinne und wuchsen in den Jahren nach dem Abschwung mit einer durchschnittlichen CAGR von 13 %, während die Verlierer bei 1 % stagnierten.“ Wie groß ist das denn? Bei einer CAGR von 13 % für Gewinner nach der Rezession (gegenüber 1 % für Verlierer) werden die Gewinner ihren Umsatz in etwa 5-6 Jahren verdoppeln, während die Verlierer kaum wachsen. Mit anderen Worten: Die Gewinner lassen die Verlierer „im Staub“ zurück.
- Angriff und Verteidigung spielen
- Konzentrieren Sie sich auf die Fernarbeit
- Verbessern Sie die Sichtbarkeit, um schneller zu erkennen und zu reagieren
- Neue Möglichkeiten finden
- Bleiben Sie positiv
- Handeln Sie, bevor die Krise endet!
Vielen Dank an Jane Bray Sidler und Virginia Jones für ihre Einblicke. Die Maßnahmen, die beide ergriffen haben, um das Wachstum wieder anzukurbeln, sind auf eine Vielzahl von Gesundheitsorganisationen anwendbar, da wir alle unser Bestes tun, um uns an die sich schnell ändernden Realitäten der Pandemie anzupassen.
Als Reaktion auf die Krise hat Sage Intacct eine COVID-19-Ressourcenseite erstellt, um unsere Community in dieser Zeit zu unterstützen. Wir haben Informationen und Ressourcen zusammengestellt, darunter Einzelheiten darüber, wie wir Kunden und Partner von Sage Intacct unterstützen, sowie Geschäftsratschläge, die Ihnen helfen, sich im aktuellen Geschäftsumfeld zurechtzufinden. Weitere Informationen finden Sie unter https://www.sage.com/en-us/support/
[1] Die Harvard Business Review hat herausgefunden, dass progressive Unternehmen (Angriff & Verteidigung) eine 37%ige Chance haben, ihre Konkurrenz zu überholen, während präventionsorientierte (Verteidigungs-)Unternehmen am Ende einer Rezession nur eine 21%ige Chance haben, die Nase vorn zu haben. Progressive Unternehmen haben also eine um 76% (37%/21% – 1 = 76%) höhere Wahrscheinlichkeit, ihre Konkurrenz nach einer Rezession zu überholen, als präventionsorientierte Unternehmen.
